Mit der Informationsmodellierung und der Informationskartografie zur gemeinsamen Sprache im Unternehmen

Seit rund einem Jahr arbeitet ihr an eurem Buch zum Thema Informationskartografie. Um was geht es bei der Informationskartografie?

Bühlmann: Um Informationskartografie zu erklären, haben wir eine schöne Analogie gefunden. Sie beginnt mit Expeditionen. Expeditionen waren vor Hunderten Jahren Fahrten ins Ungewisse. Viele Missionen scheiterten, es gab Tote, Schiffe und Schätze sind auf den Meeresgrund gesunken. Trotz Misserfolgen erkundeten die Menschen immer die Welt. Einer dieser Erkunder war Alexander von Humboldt. Er bereiste unter anderem Südamerika, fertigte Kartenskizzen an und betrieb botanische und andere Feldstudien. Die Skizzen und Notizen, die er zurück nach Hause brachte, pflegten Kartografen in die bestehende Weltkarte ein und halfen mit, das neue Wissen einem weiteren Kreis von Nutzenden mittels Kartenpublikationen zugänglich zu machen.

Mit der Informationskartografie ist es eigentlich dasselbe: Im Projektkontext entsteht ein Informationsmodell – eine Karte, eine Skizze von einem Teil- oder Fachbereich in einer Firma. Mit der Informationskartografie betten wir das Wissen in das gesamte Firmenwissen ein und vernetzen es mit anderen Wissenselementen. Wir können es so aufbereiten, dass es bei den Lesenden einen Wiedererkennungseffekt gibt, wie bei Geländekarten, und sie so mit dem Wissen effizient arbeiten können.

Das ist die Kompetenz der Informationskartografie. Sie nutzt die Elemente der klassischen Kartografie, die sich über die Zeit etabliert haben, und hilft beim Erfassen, Gestalten, Verwalten und Verbreiten des Firmenwissens. Wissen allein hilft einer Firma nichts; es muss durch Handlungen der Mitarbeitenden effektiv in einen Nutzen umgewandelt werden. Letztlich geht es darum, die Karten in der Firma bereit zu haben, bevor die Reise losgeht. Dank guter Karten sind die Projekte keine Expeditionen ins Ungewisse mehr.

„Wissen allein hilft einer Firma nichts; es muss durch Handlungen der Mitarbeitenden effektiv in einen Nutzen umgewandelt werden.“ Christian Bühlmann

Wenn ein Unternehmen Kartenmaterial vorliegen hat, nehme ich an, dass es das weiterhin pflegen muss – ähnlich wie bei der Landestopografie, wo sich Personen mit der Pflege der Kartendaten befassen.

Bühlmann: Im Gegensatz zur physischen ist die digitale Welt viel volatiler. Die Kartografie digitaler Systeme hat eine höhere Änderungsrate. Die Fachbereiche und das Geschäftsmodell ändern sich hingegen nicht so schnell, aber auch diese müssen gepflegt werden. Besonders wenn Firmen fusionieren oder sie Geschäftstätigkeiten erweitern, müssen sie das Modell aktualisieren.

Berner: Es läuft ähnlich wie bei den normalen Karten. Es gibt Grundlagen wie Berge, Flüsse, Seen, die man nicht so schnell ändert und es gibt bewegliche Dinge wie Brücken, Strassen, Städte oder Wälder, die man schneller verändern kann. Wenn man eine Reise planen will, muss man wissen, wo es eine Brücke gibt; wenn man eine Brücke bauen will, muss man wissen, wer auf der anderen Seite wohnt oder ob dort ein Berg steht. Es ist genau dasselbe im Unternehmen: Man hat stabile Dinge, die sich äusserst langsam verändern, aber man hat auch Dinge, die sich schnell wandeln und das ganze Unternehmen oder die Gesellschaft beeinflussen. Man hat die verschiedenen Ebenen oder Geschwindigkeiten, weshalb man die unterschiedlichen Dokumentationsarten benötigt. Die Grundkarte soll stabil bleiben. Je mehr man aber in die Nutzung geht, desto volatiler wird das Ganze und desto schneller muss man reagieren – nachdokumentieren, pflegen, aktuell halten. Dafür braucht es eine Organisation, die als Infrastrukturorganisation die Grundlage für die Arbeit beschreibt.

Bühlmann: Neben der Aktualität und damit Verlässlichkeit des Kartenmaterials ist die Durchgängigkeit entscheidend: Was nützen mir zwei Kartenblätter, wenn es keine erkennbare Verbindung dazwischen gibt? Wenn die Pfade jeweils am Rand aufhören? Wenn die Produkte nicht mit den Kunden und den Lieferanten verbunden sind, bleibt mein Verständnis fragmentiert.

Ein Unternehmen hat also nicht nur eine Basiskarte. Wie hängen die Kartenausschnitte zusammen?

Berner: Die Idee ist, dass man von der ganzen Firma hinunter in eine Abteilung, in ein Projekt oder einen Bereich zoomen kann. Man kann aber auch hinüber in den nächsten Bereich und findet dieselben Grundlagen, weil sie auf dieselbe Art beschrieben sind. Früher wandte jeder Kartograf sein eigenes Massstabssystem an; die Systeme konnte man untereinander nicht vergleichen. Dadurch, dass man das in der Kartografie auf ein, zwei Modelle vereinheitlicht hat, die miteinander kompatibel sind, können Beiträge von anderen genutzt werden. Das Silodenken, dass alle ihre eigenen Beschreibungen machen und beherrschen, muss man aufbrechen. Das Wissen muss bereichs- und abteilungsübergreifend werden. Erst dann erhält die gesamte Firma einen Nutzen.

Stefan Berner im Gespräch über Informationskartografie

Kommt hier das Informationsmodell als Beschreibungssprache ins Spiel?

Berner: Die Informationsmodellierung – mein erstes Buch – liefert eine Grundlage, eine Sprache und eine Methode, um Wissen in einer einheitlichen Form zu dokumentieren. Sie ist sowohl technisch-mathematisch stimmig als auch fachlich, also für IT-Laien, lesbar. Das Informationsmodell liefert eine Beschreibung, mit der alle Leute etwas anfangen können. Es ist aber dennoch so exakt, dass das Modell Beschreibungen von mehreren Personen zusammenbringen kann. Die Beschreibungen müssen nicht identisch sein, aber sie können zumindest abgeglichen oder miteinander verknüpft werden. Das Modell kommt aus der relationalen Datenbankprogrammierung, ist aber erweitert für die Kommunikation im Umfeld von IT-Laien.

Die gemeinsame Sprache des Modells entspricht der Projektion, dem Koordinatensystem und den Symbolen der Kartografie. Darauf muss man sich einigen, damit man eine Karte weltweit lesen kann. Die Symbole auf der Karte müssen klar normiert und definiert und ihre Anordnung oder Farbgebung festgelegt sein, damit eine andere Person die Karte lesen und damit arbeiten kann.

Informationskartografie und Informationsmodell klingt nach abstrakten Methoden. Wenn ein Unternehmen sie verwenden will, braucht es offenbar mehr als nur eine Karte. Was braucht ein Unternehmen, um sie erfolgreich anzuwenden?

Bühlmann: Es braucht erstaunlich wenig. Es braucht eine Person, die die Methode der Erhebung beherrscht und bei den Mitarbeitenden die Informationen sammeln kann.

Berner: Sozusagen der Humboldt.

Bühlmann: Genau. Die Person, die mit dem Sammelkorb herumläuft, die richtigen Fragen stellt und die Antworten, die in der Firma vorhanden sind, festhält. Zur Rolle gehört jedoch auch die Strukturierung und Publikation des gefundenen Wissens in Kartenform. Dabei gibt es nicht nur eine Karte, sondern unterschiedliche Kartendarstellungen, inklusive existierender Darstellungen, die man nur verbinden muss. Das ist die Kartografen-Rolle, quasi der Mercator im Unternehmen.

„Die Methode funktioniert im Kleinen, aber ihre Wirkung entfaltet sie erst, wenn sie im Grossen funktionieren kann.“ Stefan Berner

Berner: Wir sprechen von einer Informationslandkarte des Unternehmens. Was es zudem braucht, ist ein Verständnis, dass Kommunikation und eine gemeinsame Sprache einen Wert haben. Wenn man etwas gemeinsam bearbeiten oder nutzen will, benötigt man eine gemeinsame Sprache, um sich darüber zu verständigen. Das bedingt, dass die Rolle der Person, von der Christian gesprochen hat, nicht weit unten in einem Bereich der Organisation angesiedelt ist. Sie muss eine Querschnittsfunktion innehaben und sich nicht um einzelne Themen, Bereich oder Standorte kümmern, sondern um das Gesamtbild der Firma. Das ist einer der grossen Knackpunkte. Solche Stellen gibt es in heutigen Firmen nur wenige, weil die meisten hierarchisch organisiert sind. Dieses Bewusstsein oder diese Bereitschaft, eine Organisation mit einem solchen Firmenwert zu schaffen, ist eine Voraussetzung, damit die Informationskartografie überhaupt funktioniert – für die Firma. Man kann auch im Kleinen beginnen und eine Karte für ein Projekt erstellen. Zur ‚Weltkarte‘ wird sie erst, wenn man sich mit dem Nachbar, der in einem anderen Projekt war, unterhalten kann. Die Methode funktioniert im Kleinen, aber ihre Wirkung entfaltet sie erst, wenn sie im Grossen funktionieren kann.

Welche Unternehmen profitieren am meisten von der Methode?

Bühlmann: Sie kann bereits in einem kleinen Team etwas bringen. Aber wenn Leute wie in einem Start-up, jeden Morgen in der Küchen miteinander sprechen, dann richten sich die mentalen Bilder der Mitarbeitenden sowieso aneinander aus. Sobald eine räumliche oder organisatorische Trennung beginnt, braucht man ein Kommunikationsmittel. Die Informationsmodellierung und -kartografie sind gute Werkzeuge, um die technische Sicht beiseitezulegen und nur auf der inhaltlichen Ebene über organisatorische und räumliche Grenzen hinweg miteinander zu sprechen.

„Die Informationsmodellierung und -kartografie sind gute Werkzeuge, um die technische Sicht beiseite zu legen und nur auf der inhaltlichen Ebene über organisatorische und räumliche Grenzen hinweg miteinander zu sprechen.“ Christian Bühlmann

Würdet ihr den behaupten, dass bisher die meisten Unternehmen einer gewissen Grösse und Organisationsstruktur keine gemeinsame Sprache hatten?

Berner: Es gibt Unternehmen, die es gut machen. Von diesen werden wir aber nicht um Unterstützung gebeten. Ich denke, IT-Firmen, die neu gestartet sind, haben es sehr gut im Griff. Das merkt man an der Art ihrer Leistungen. Wir erleben, das viele Firmen zwar eine Terminologie- und Glossar-Datenbank besitzen und gewisse Begriffe pflegen. Die Kommunikation und Nutzung dieser Glossare ist aber eher bescheiden. Dort fehlt das gemeinsame Verständnis, dass sie sich auf einen Begriff einigen müssen und nicht alle ihr eigenes Verständnis im Arbeitsalltag verwenden, ohne Rücksicht auf die Weisungen. Es fehlt das Verständnis, dass das bestehende und teilweise bereits beschriebene Wissen zusammengebracht, gepflegt und als Firmenwissen kommuniziert wird. Es darf nicht der Fall sein, dass nach Projektende die Terminologie-Datenbank wieder verschwindet. Wir stellen fest, dass die Langfristigkeit bei den meisten Firmen fehlt.

Bühlmann: Und es gibt die Dolmetscherinnen und Silberrücken, die alles wissen und vielleicht auch mal über zwei Abteilungen hinweg das fachliche Wissen in einer Person vereinen. Dann ist man abhängig von dieser Person.

Berner: Sie sorgen dafür, dass was die eine Abteilung produziert, die andere richtig verkauft. Nicht die technischen Prozesse sorgen dafür, sondern Leute, die an der Schnittstelle sitzen und das entsprechende Wissen mitbringen. Diese Leute sind mit zu vielen Aufgaben ausgelastet und überfordert. Wenn sie die Firma verlassen, geht das Wissen verloren. Wir wollen dieses Wissen dokumentieren und allen zugänglich machen – Schritt für Schritt. Das ist übrigens keine Aufgabe, die man in einem Wurf erledigen kann. Man kann nicht heute in einer Firma das Wissen abholen und morgen dokumentieren. Aber man muss irgendwo beginnen.

Ihr stülpt also einer Firma nichts über und sagt ihr, was sie zu tun hat. Sie muss es selbst mit der Methode herausfinden.

Bühlmann: Die Firma muss selbst erkennen, dass leicht zugängliches Wissen und damit Verständnis einen Wert hat, auch wenn sich dieser nicht direkt materiell berechnen lässt. Die Informationskartografie ist eine einfache Methode, weil sie den Leuten keine Vorschriften macht. Es ist nicht so wie bei einem Governance-Korsett, das eine Art Gesetzbuch mit klaren Regeln mit sich bringt.

Berner: Wir sagen ganz klar, dass wir keine Lösung für unsere Kunden haben. Wir helfen ihnen jedoch, die Lösung, die für sie passt, zu erarbeiten. Sie müssen das Wissen aufbauen; wir unterstützen sie mit der Grundmethode und den Grundregeln der Modelle und dem Vorgehen. Was dabei herauskommt, geben wir nicht vor.

Die Methode soll in einem Geschäftsalltag, der nicht nur Zeit fürs Neue, sondern auch das Bestehende hat, zum Leben erweckt werden. Dafür gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte. Zum Beispiel Top-Down, wenn ein CEO sagt, er wolle ein solches Modell. Wir haben auch bereits in einem Projekt angefangen, wo wir ein Datenmapping unterstützt haben, also Bottom-up. Mit diesem Vorgehen sorgen wir dafür, dass es passend für eine Firma ist und nicht von aussen diktiert wird. Die Firma soll die Informationskartografie in ihrer Welt mit ihren Vorstellungen und Möglichkeiten zum Leben erwecken und grösser werden lassen. Wir haben erlebt, dass die Methode skaliert. Man kann an verschiedenen Orten anfangen und, wenn man es richtig macht, in jede Richtung weiterfahren – von unten nach oben, von oben nach unten, quer hindurch. Es ist immer das Gesamtbild, das erweitert wird. Es sind nicht beliebig verschiedene Orte, wo man etwas macht, sondern es arbeiten alle am gleichen Kernmodell aus unterschiedlichen Ansatzpunkten heraus. Und genau das wollen wir mit der Informationskartografie beschreiben: Wie können wir eine gute Methode zum praktischen Einsatz bringen, die einen Nutzen für das Unternehmen bringt?

„Die Firma soll die Informationskartografie in ihrer Welt mit ihren Vorstellungen und Möglichkeiten zum Leben erwecken und grösser werden lassen.“ Stefan Berner

Bühlmann: Die Methode verlangt Engagement: Man muss sich zuerst mit einem Thema befassen und sich einig werden, wie die Begrifflichkeiten sind. Das ist Arbeit; das passiert nicht einfach so. Die Verbreitung ist wiederum Arbeit, nämlich, dass man neue Mitarbeitende oder jene, die nicht in den Workshop dabei waren, schult.

Berner: Wir haben aktuell einen Fall, in dem eine Firma eine andere gekauft hat. Nun will man die beiden Firmen zusammenschliessen. Es prallen zwei Kulturen und zwei Sprachen aufeinander, obwohl sie im Hintergrund teilweise dieselben IT-Tools nutzen. Wir müssen sie deshalb im Sinne einer Übersetzung und bezüglich der Kultur zusammenbringen. Das ist keine technische, sondern eine kommunikative, soziale Aufgabe, die in diesem Fall geleistet werden muss. Zuerst darüber sprechen, herausfinden, sich einigen und sich dann einander anpassen. Das sind die Folgen der Informationskartografie. Die Kartografie zeigt nur auf. Wir machen keine Lösungen in der Kartografie; wir zeichnen die Landkarte, wie sie heute ist. Wie ein Unternehmen mit der Karte umgeht oder welche Brücken es baut, liegt in der Zukunft.

Heisst das, dass ihr bei der zugekauften Firma nochmals alles von Grund auf mit ihnen erarbeitet oder geht es lediglich darum zu schauen, was bereits da ist und wie man das abgleichen kann?

Berner: Letzteres. Das, was wir erarbeitet haben, wird nochmals verifiziert und anschliessend mit dem, was dazukommt – den Sprachen, den Anforderungen, den Lösungen – abgeglichen. Selbst wenn sich die neue Firma zu hundert Prozent anpassen muss, lohnt sich der Aufwand, denn dann haben wir mindestens die Umschulungsdokumente beisammen. Wenn wir wissen, was die Unterschiede sind, können wir entweder eine bestehende Lösung ändern oder wir können eine Schulung durchführen. Wir sagen also nicht, was sie tun sollen. Wir sagen nur, da ist ein Unterschied. So sieht es aus, so könnte es aussehen und so sieht es bei den anderen aus. Was man daraus macht, ist nochmals ein anderer Schritt. Die Kartografie ist nur die Grundlage dafür.

Gibt es Aspekte, bei denen ihr sagt, dass ein Unternehmen darauf besonders acht geben muss, wenn es die Informationskartografie anwendet?

Bühlmann: Das Unternehmen muss aufpassen, dass es die Nutzerinnen und Nutzer erreicht. Es existieren in fast jedem Unternehmen Domänenmodelle oder Architekturzeichnungen und anderes, die für den Moment und für die Leute, die davon wussten, gut und wertvoll waren. Die Modelle sind dann wieder verschwunden. Eigentlich hätten sie immer noch einen Nutzen, aber man findet das Wissen, die Informationen nicht mehr. Es ist wichtig, dass der Nutzerkreis weiss, was im Informationsmodell zu finden ist und wie man es liest und anwendet.

Berner: Weil das Informationsmodell ursprünglich aus der IT kommt und das Ganze nach Datenmodell riecht, hat man das Gefühl, es gehöre in die IT-Abteilung. Aus diesem Grund wird es an die IT delegiert. Diejenigen, die programmieren und Daten pflegen, sind aber nicht die, die damit arbeiten müssen. Wichtig ist, dass man die Fachseite, also diejenigen, die die Daten bzw. Informationen nutzen, mindestens so stark, wenn nicht sogar stärker einbezieht als die IT-Abteilung. Vielleicht könnten diese damit umgehen, aber es sind die falschen Leute, weil sie nicht im fachlichen Alltag stecken. Man muss die Fachleute mit dem Modell abholen.

Bühlmann: Wichtig ist, wie Stefan zu Beginn gesagt hat, dass die Informationskartografie dem Unternehmenszweck und nicht einem Partikularinteresse dient. Wenn man sie zu tief unten in der Organisation aufhängt, zum Beispiel in einem Projekt, dann hat man das Gefühl, der Nutzen sei mit dem Projektende erbracht und dann geht es nicht weiter. Das Gefäss, in dem das Pflänzchen zum Baum werden kann, muss hoch oben im Unternehmen genug Platz bieten. Aber spriessen tut der Baum im Topf, in einem überschaubaren Projektkontext.

Berner: Wie bei Humboldts Reisen, der unter anderem finanziell von der Regierung unterstützt wurde, braucht es im Unternehmen ausserdem einen Sponsor, der über den täglichen Ärgernissen der Organisation steht. Dieser muss weit oben in der Organisation angesiedelt sein. Es darf nicht ein Projekt, eine Abteilung oder eine Personengruppe sein, sondern es muss die ganze Firma im Blick behalten werden. Informationskartografie kann man nicht aus den Abteilungsstrukturen heraus machen. Es muss jemand weit oben als Pate oder Sponsor agieren und mit Herzblut dabei sein. Eine solche Person muss man finden. Sonst gelangt man schnell an die Grenzen von Organisationsbereichen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die Sand ins Getriebe streuen und wo kein Interesse vorhanden sein könnte, besser miteinander zu sprechen. Genau diese Grenzen soll die Informationskartografie überschreiten, um eine gemeinsame, nutzenstiftende Sprache im Unternehmen zu etablieren.

Lesen Sie im zweiten Teil des Gesprächs, warum Stefan Berner und Christian Bühlmann zusammen das Buch geschrieben haben und welche Wirkung die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema auf ihr Verständnis der Methoden und ihre Beratungstätigkeit hat.

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